Det finnes rundt 4.000 virksomheter som tilbyr ledere utvikling i USA. På verdensbasis er det totale antallet det dobbelte. Selv om det brukes milliarder på å bygge kompetansen til ledere, viser flere større studier at rundt halvparten av lederne fra formelle utdannelsesløp ikke gir dem de ferdigheter som kreves.
I møte med andre kulturer:
Kommer man lenger med slips?
Ifølge professorene Mihnea Moldoveanu ved Rotman School of Management og Das Narayandas ved Harvard Business School er det tre hovedgrunner til at de ikke lykkes:
- Lederens motivasjon for å gjennomføre utdannelsen, som ofte er mer personlig enn virksomhetsrettet.
- Gapet mellom virksomhetens behov og hva lederne blir tilført av kunnskap, spesielt gjelder det mangelen på mellommenneskelige dimensjoner i tradisjonell undervisning, som er viktigere i flatere organisasjoner.
- Ledernes manglende evne til å bruke det de har fått av teoretisk kunnskap i sin lederrolle.
Lange og krevende programmer
Derfor ser virksomheter nå på andre modeller for lederutvikling, som supplement eller erstatning for de tradisjonelle – og leverandørene tilpasser seg. Ifølge Moldoveanu og Narayandas står personal learning cloud sentralt. Lange og krevende programmer erstattes med kortere, snevrere og personlig tilpassede programmer. Det er tre tydelige kjennetegn for disse: lavere kostnader, mindre klasseromsundervisning og mer persontilpasset.
Det som har gjort det mulig er selvsagt digital tilnærming til læring. Fra å få alle ledere gjennom det samme løpet, tilpasses lederopplæringen den enkelte virksomhets og leders behov. Titler og vekttall erstattes av enkle diplomer eller sertifikater. Harvard opplevde for eksempel i forrige studieår et fall i søkermassen for MBA på hele 7 prosent. De så det komme for en god tid tilbake, og har allerede bygget opp en solid tjeneste på online-basert læring.
Teknologi og samfunn:
Dette vil erstatte mobiltelefon og PC
Velger bort de klassiske
Erfaringen fra Norge er den samme – ledere velger bort de klassiske videreutdannelsesløpene. I 2018 viser SSBs tall at kun 17 prosent av ledere deltar i et formelt utdannelsesløp. Utfordringen har i Norge vært at disse ikke har blitt erstattet med andre utviklingsløp. Mange ledere bruker jobben som eneste utviklingsarena, og går glipp av det programmer, nettverksgrupper, kurs eller seminarer kan gi dem av påfyll. Derfor kan nettopp korte, digitale og persontilpassede programmer være noe av redningen for å sikre relevant videreutvikling av ledere.
Man kan selvsagt hevde at norske ledere hittil har klart seg godt med sin tilnærming etter vitenskapelig og kunnskapsbasert påfyll. Sannsynligheten er stor for at et slikt syn står for fall. Ser man på noen av verdens mest innovative selskaper, så er utvikling og utdannelse sentralt for alle ledd i organisasjonen. Det er ikke slik at videreutvikling er en belønning eller en mulighet. Det er krav for å være en del av organisasjonen.
Vidar Andersen:
Fem tips og råd til bedre styrearbeid
Tilpasse egen agenda
Dette burde i utgangspunktet være svært godt nytt for de tradisjonelle utdannelsesinstitusjonene. Ved å holde døren åpen ville forelesningssalene fylles opp. Dessverre er dette for mange ledere det dårligste alternativet. De vil tilpasse videreutvikling til sin egen agenda. Sammen med andre ledere i grupperom et par timer, på hytta på lørdag eller et par kveldstimer med læring via en podkast i bilen eller på fly. Dette ser naturligvis selskaper som McKinsey og BCG, men også startups, som Coursera og LinkedIn Learning. De er blitt konkurrentene til BI, NHH og Harvard. Derfor har Harvard gjort noe med det. Nå er tiden inne for norske utdannelsesinstitusjoner til å flytte ut utdannelsen fra sine undervisningslokaler og gjøre undervisningen personlig, tilpasset den enkelte leders behov. Da vil de overleve i kampen om ledernes gunst.